Menschen und Organisationen im Wandel

Was wir von Holokratie lernen können
5. Januar 2018
Liebe Leserinnen und Leser

JA, es ist soweit: Nach fast 1.5 Jahren habe ich es endlich wieder geschafft, einen neuen Newsletter zu schreiben. Die vergangenen 18 Monate waren geprägt von intensiven Beratungen und die Zeit war einfach sehr knapp. Umso mehr freue ich mich, Ihnen gleich zwei sehr interessante Themen präsentieren zu können.

1. „Holokratie“ oder „Agile Organisation“ werden zurzeit als Managementmodelle der Zukunft an vielen Stellen portraitiert und hochgejubelt. Da es jedoch selten Sinn macht, Holokratie in reiner Form einzuführen, und da die vielen neu geprägten, überflüssig erscheinenden Begriffe verwirren, möchte ich Ihnen mit diesem Newsletter konkrete Hinweise und Instrumente an die Hand geben, wie Sie in Ihrer Organisation oder Ihrem Team Selbstverantwortung und Selbstorganisation stärken können. Auch ohne spezifische Weiterbildung zu Holokratie können Sie die zentralen Ideen kreativ und in für Sie stimmiger Form aufgreifen.
    


2. Seit bald 20 Jahren arbeite ich begeistert mit Organisations-, Führungs- und Familienaufstellungen als Beratungsmethode, dies insbesondere im Einzelsetting und in Führungsweiterbildungen. Ich freue mich, nach vielen Jahren wieder ein eigenes innovatives Weiterbildungsformat anbieten zu können: „Inspiriert und authentisch führen. Eine Führungsweiterbildung mit Systemaufstellungen.“
    


An drei verlängerten Freitagnachmittagen haben die Teilnehmenden die Chance, anhand von differenzierten Aufstellungsformaten Führungsdynamiken selbst zu erleben, erforschen und daraus für sich nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Persönliche Entwicklung und permanentes, ja lebenslanges Lernen sind für mich der Königsweg in der Führungsarbeit und bilden die unverzichtbare Voraussetzung für das gelungene Funktionieren von selbstorganisierenden Systemen. Das eigene Weiterbildungsformat erlaubt mir, mit Führungspersonen so zu arbeiten, wie ich es am liebsten tue: Individuell und ressourcenorientiert! Die erste Weiterbildung startet am Freitag, 9. Februar 2018, die Zweite am Freitag, 17. August 2018.

Wichtiger Hinweis: Nachdem ich im Dezember im kleinen Kreis auf die Führungsweiterbildung aufmerksam machte, sind nun bei der 1. Durchführung nur noch ein Platz und bei der 2. Durchführung nur noch zwei Plätze frei! Bei Interesse bitte ich Sie, sich schnell bei mir zu melden.

» Weitere Infos
Holokratie

Die Schnelllebigkeit von Märkten, der permanente Wandel und die hohe Komplexität rufen nach neuen Organisations- und Führungsmodellen. Holokratische oder agile Organisationen sind flacher und netzwerkartiger strukturiert und Mitarbeitende übernehmen viel mehr Selbstverantwortung. Dies erlaubt den Teams selbst zu entscheiden und sowohl schneller wie auch effektiver auf spezifische Kundenbedürfnisse einzugehen. Der Begriff Holokratie stammt aus dem Griechischen von «holos» für ganz, vollständig und «-kratie» für Herrschaft.

Zentrale Elemente holokratischer Organisationen sind:
• Hohe Selbstverantwortung aller Mitarbeitenden
• Flache und sich selbstorganisierende Strukturen
• Kollegial geteilte Führung
• Authentische, entwicklungsorientierte Führungskultur
• Ausprobieren und Experimentieren

Meine persönliche Begeisterung über „Holokratie“ ist durchaus ambivalent. Lese ich in „Holocracy“ vom Brian Robertson (2016) als Gründer der Bewegung oder in „Das kollegial geführte Unternehmen“ von Bernd Oesterreich und Claudia Schröder (2017), so erschrecke ich immer wieder, wie theoretisch „flach“ respektive wenig fundiert die neuen Ansätze begründet werden. Zudem wird viel „Altbekanntes“ aus den systemischen Ansätzen als grossartige Neuigkeit angepriesen. Mein grösster Zweifel liegt jedoch in der Erkenntnis begründet, dass Selbstorganisation nur dann funktionieren kann, wenn sowohl Führungspersonen als auch Mitarbeitende bereit sind, aus schwierigen Erfahrungen zu lernen und persönlich zu wachsen. Ohne den Aufbau gegenseitigen Vertrauens kann dies nicht funktionieren. Selbstverantwortliche Formen der Führung und Zusammenarbeit setzen „gereifte“ Persönlichkeiten voraus. Es ist eine Illusion zu glauben, dass Selbstorganisation ohne Persönlichkeitsentwicklung möglich ist.

Von der kritischen zur freudvollen Seite wechsle ich, wenn ich sehe, welche wertvollen Impulse von den neuen Ansätzen ausgehen. Die fast schon radikale Haltung einer möglichst grossen Eigenverantwortung und Selbstorganisation in Organisationen gefällt mir! Sie fordert unser festgefahrenes Managementhandeln heraus und führt zu neuem, visionärem Agieren. Immer wieder stosse ich auf faszinierende Beispiele, wie wir Organisationen auch ganz anders gestalten können. Holokratie überzeugt vor allem als Praxis, so wie das Robertson selbst vertritt.
1. Die Selbstverantwortung von Mitarbeitenden stärken

Es ist ein wichtiges Ziel holokratisch geführter Organisationen, dass alle Mitarbeitenden in ihrer Tätigkeit eine hohe Selbstverantwortung übernehmen. Bildlich gesprochen, ist jeder Fussballspieler auf seiner Position „Captain“. Oder anders ausgedrückt „Everyone is a leader in his role.“

Zur Stärkung der Selbstverantwortung haben Sie als Führungsperson viele Handlungsmöglichkeiten:

• Delegieren Sie möglichst viele Ihrer Aufgaben - mit entsprechender Kompetenz und Verantwortung - an einzelne Mitarbeitende oder ganze Teams.

• In den jährlichen Zielbildungsprozessen können Sie strategisch bedeutende Ziele als Orientierungsrahmen vorgeben und gleichzeitig Mitarbeitende und Teams ermutigen, aus ihrer Sicht sinnvolle Ziele zu setzen.

• Sie beziehen Mitarbeitende und Teams generell aktiver und verantwortungsvoller in wichtige Entscheidungsprozesse mit ein.

• Sie fördern die (langjährige) Entwicklung von Mitarbeitenden, indem Sie ihnen im Sinne des Jobenlargments und -enrichments neue Aufgaben und Projekte übertragen.

• Sie können Arbeitszeitmodelle so flexibilisieren, dass sie mehr auf Eigenverantwortung der Angestellten beruhen.

2. Flache und sich selbstorganisierende Strukturen fördern

Nebst dem grundsätzlichen Fördern von flachen und kooperativen Strukturen möchte die Holokratie die Entscheidungsprozesse besser organisieren und die hierarchische Macht innerhalb einer Organisation wirksamer verteilen. Im Sinne einer Demokratisierung von Organisationen geht es darum, möglichst viel Entscheidungskompetenz respektive Macht von der Spitze an die zuständigen, autonomen Teams zu übertragen. Zudem wird in holokratisch geführten Organisationen darauf Wert gelegt, dass bedeutsame Entscheidungen transparent und in grösseren Kreisen getroffen werden. Die Beteiligten sind also nicht nur während der Entwicklung involviert, sondern können auch in ihrer Expertise mitentscheiden.

Im Handlungsfokus einer Führungsperson steht vor allem die Projekt- und Strategiearbeit:

• Projekte erlauben - parallel zur bestehenden Struktur - mit Mitarbeitenden aus allen Hierarchien und Bereichen an neuen Aufgaben innovativ zu arbeiten.

• Dank Grossgruppenformaten können Strategie- und Changeprozesse gut mit 20, 30, 50 oder mehr Personen gleichzeitig geführt werden. Die Erfahrung, das Engagement und die Energie können so von allen Beteiligten einfliessen und das Verständnis und der Umsetzungswille für gemeinsam getroffene Entscheidungen steigen enorm an.

Zwei Beratungserfahrungen waren für mich dazu im 2017 wegweisend: In der Stiftung Hofmatt, welche in Münchenstein ein modernes Alters- und Pflegezentrum führt, wollte die Geschäftsleitung nebst dem Kader auch alle 150 Mitarbeitenden aktiv in den anstehenden Leitbildprozess involvieren. In drei halbtägigen Workshops mit je 60 bis 70 Personen wurde intensiv über die sinnvolle Weiterentwicklung der täglichen Arbeit und Angebote diskutiert. Schnell bildete sich die Kernfrage heraus, wie die „Partnerschaft“ zwischen Bewohnenden und den Mitarbeitenden zukünftig gestärkt und gefördert werden kann. Wie können die Bewohnenden in ihrer Autonomie und individuellen Lebensweise gefördert werden, auch wenn sie im Alltag viel Unterstützung benötigen?

Während sich in diesem offen gestalteten Prozess die Kernsätze für das Leitbild herauskristallisierten, war für mich als Berater faszinierend zu beobachten, wie sich aus dem Engagement aller Mitarbeitenden auch zentrale, strategische Initiativen für die Ausrichtung der Stiftung Hofmatt entwickelten. Aus der „Bottom-up-Bewegung“ entstand unglaublich viel strategische Substanz und Klarheit. Der Mut der Geschäftsleitung, den Raum zur Leitbildentwicklung weit zu öffnen, wurde mit Engagement und wertvollen Ergebnissen reich beschenkt.

Bei Sky-Frame, welche in Frauenfeld innovative, rahmenlose Schiebefenster produziert und weltweit exportiert, wurde mit „Lean Management“ in den letzten Jahren ausgezeichnete Erfahrungen gesammelt. Die Teams in der Produktion übernahmen für die Qualität und Effizienzsteigerungen in der Produktion immer mehr Eigenverantwortung. Fasziniert von den Ergebnissen und der Entwicklung der Mitarbeitenden befasste sich der CEO, Beat Guhl, intensiv mit den Grundsätzen der Holokratie und erkannte in der Förderung höherer Eigenverantwortung – gerade auf der Managementebene – noch viel Potential. Als erster, entscheidender Schritt fand im 2017 eine Öffnung des Strategieentwicklungsprozesses statt. Nach einem ersten Workshop mit der Geschäftsleitung wurde die zukünftige Strategie „Sky-Frame 2018 – 2021“ mit allen Bereichsleitern in einem zweiten Workshop intensiv diskutiert und weiterentwickelt. Die Erkenntnisse, Ergebnisse und die Stimmung waren so gut, dass anfangs 2018 in einem dritten Workshop mit den Bereichsleitenden alle strategischen Projekte definiert und präzisiert werden. Anschliessend werden erstmals die Projekte in Sky-Frame öffentlich ausgeschrieben und alle Mitarbeitenden können sich als Projektleitung oder Projektmitarbeitende zur Teilnahme bewerben. Für mich sind das zwei Beispiele von Mitverantwortung und Selbstorganisation, welche begeistern und deren Erfolg uns Mut für eine nachhaltige Zukunft macht!
3. Kollegial geteilte Führung

Holokratie stellt radikal die – nicht neue - Idee in den Raum, dass die vielen Aufgaben einer Führungsfunktion nicht zwingend von einer einzelnen Person ausgeübt werden müssen, sondern als sogenannte „Rollen“ respektive „Aufgaben“ auf mehrere Personen verteilt werden können. Da Führen jedoch nicht nur das Ausüben verschiedenster Führungsaufgaben beinhaltet, sondern auch an Persönlichkeiten gekoppelt ist, stehe ich solch radikalen Ideen eher kritisch gegenüber. Der Grundsatz regt jedoch an, als Führungsperson immer wieder zu reflektieren, in welchen Aufgaben man seine eigenen Stärken einbringen kann, welche besonders wichtig sind und welche man möglicherweise delegieren möchte. So ist es durchaus denkbar, dass man finanzielle Aufgaben und Verantwortung oder operative Führungsaufgaben nach innen offiziell delegiert. Holokratie inspiriert uns, individuell passende und kreative Führungsprofile zu entwickeln.

Abbildung „Gestalte Dir eine Führungsrolle“ (Oesterreich & Schröder)


4. Authentische, entwicklungsorientierte Führungskultur

Selbstverantwortung und Selbstorganisation sind mit autoritären Führungskulturen und Führungsstilen nicht kompatibel. Die ergebnisorientierte Führung tritt zugunsten der individuellen, inspirierenden Führung ein Stück in den Hintergrund. Führungspersonen haben mit ihren Teams eine sinnvolle, faszinierende Zukunft zu definieren und die Teams - wie auch einzelne Mitarbeitende - auf diesem Weg zu coachen. Präsenz, Authentizität und In-Beziehung-Sein sind Kompetenzen von Führungspersonen, die zunehmend an Gewicht gewinnen. Generell kann konstatiert werden: Der Mensch tritt trotz Digitalisierung wieder viel mehr in den Mittelpunkt.
5. Ausprobieren und Experimentieren

Sowohl lernende wie systemische als auch holokratische Organisationsmodelle ermutigen, Neues auszuprobieren und neue Geschäftsideen rasch in die Tat umzusetzen.

Anstelle von aufwendigen Analysen empfehlen sie, sogenannte Prototypen zu entwickeln. Prototypen haben den grossen Vorteil, dass interne oder externe Kunden schnell und marktorientiert auf neue Produkte oder Dienstleistungen reagieren können. Interessante Ideen können so weiterentwickelt und nicht zielführende rasch fallen gelassen werden. Ich möchte dazu auf das Buch und den 25minütigen Kurzfilm „Musterbrecher“ von Stefan Kaduk, Dirk Osmetz und Hans Wüthrich hinweisen.

» Weitere Infos
Kritik

Bei aller Begeisterung für Holokratie sind - wie bereits erwähnt - zwei kritische Einwände gut im Auge zu behalten:

1. Holokratie geht von einem sehr positiven Menschenbild aus. Zentrale Voraussetzung zur Einführung von Selbstorganisation ist, dass Menschen bereit und kompetent sind, sich zu reflektieren und persönlich weiterzuentwickeln.

Ich stelle mich also selbst unangepassten Verhaltensmustern, „blinden Flecken“ oder persönlichen Blockaden und löse sie. Lernen beginnt bei mir und erst dann bei den Anderen. An dieser Stelle möchte ich gerne auf mein Buch „Führen aus eigener Kraft“ verweisen.

2. Eigeninteressen, Autorität und Macht sind in sozialen Beziehungen immer im Spiel. Gerade selbstorganisierende Systeme sind darauf angewiesen, dass diese Themen bewusst angesprochen und sorgfältig reflektiert werden. Selbst bei grösseren, radikaleren Veränderungen dürfen Macht und autoritäres Handeln nicht die Überhand gewinnen.
Inspiriert und authentisch Führen

Wie bereits einleitend erwähnt, sind Systemaufstellungen für Führungspersonen ein äusserst interessantes, positiv herausforderndes Lernfeld! Wir können selbst erfahren, wie zusätzlich zur Sachebene auch Emotionen und unbewusste Themen in Führungsbeziehungen einfliessen und diese - teils unheilvoll - prägen. Dank den vielen Impulsen können Teilnehmende ihr Führungsverständnis erweitern und gleichzeitig sich als Person weiterentwickeln. Aus Erfahrung empfehle ich allen Persönlichkeiten in Führungspositionen, sich jedes Jahr zur eigenen Entwicklung ausreichend Zeit zu nehmen. Es ist die lohnenswerteste Investition auf dem Weg zur permanenten Professionalisierung. Ich freue mich auf alle Teilnehmenden und die gemeinsamen Aufstellungen!

» Weitere Infos

Für das Jahr 2018 wünsche ich Ihnen in erster Linie Gesundheit, dazu viel Freude und Erfolg beim Delegieren von Aufgaben, beim Schaffen von innovativen, partizipativen Entwicklungsräumen und dem Ausprobieren von Neuem, ganz im Sinne von „Mut tut gut“!

Mit herzlichen Grüssen

Reto Zbinden
Editieren oder Abmeldung dieses Newsletters